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Líderes disruptivos para la era de lo digital. Por María José Foncubierta Rodríguez

Líderes disruptivos para la era de lo digital

María José Foncubierta Rodríguez

Pfa. Dra. Departamento Organización de Empresas

Universidad de Cádiz


Cuando me explicaron por primera vez el fenómeno de la homeostasis, en clase de “Física y Química”, me llamó mucho la atención. No alcancé, en aquel momento, a comprender que aquello no se limitaba a esas Ciencias, y que, mirando a mi alrededor, todas aquellas organizaciones sociales de las que iba a ser parte o de las que tendría conocimiento, actuaban también homeostáticamente, buscando continuamente su reequilibrio.

Homeostasis…¿y qué es eso? Etimológicamente la palabra está formada por dos conceptos procedentes del griego: homeo (posición) y stásis (estabilidad). Siguiendo a la RAE (Real Academia de la Lengua Española), se entiende como el proceso de autorregulación que realiza un sistema (organismo natural o social, organización) para mantener constantes las propiedades de su medio interno.

Las empresas, como organismos sociales, también actúan reequilibrándose de manera constante para lograr su supervivencia. Recientemente, la firma Deloitte ha publicado su V informe sobre “Tendencias Globales en Capital Humano, 2017. Reescribiendo las reglas para la era digital”. En su elaboración se han recepcionado y analizado las opiniones de más de 10.000 responsables en recursos humanos, procedentes de 140 países.

Entre las recomendaciones/necesidades que señalan como prioritarias para la adaptación empresarial a la era digital se encuentra la de indicar, como uno de los activadores de la homeostasis, el que sus gerentes desarrollen un liderazgo disruptivo (figura 1).

Cuando ocurre un hecho disruptivo la organización pasa de su estado de relativo equilibrio a otro de inestabilidad. Cuanto mayor sea ésta, más vulnerabilidad muestra la entidad, y cuanto antes, y de forma más eficiente, logre volver a un equilibrio ante las nuevas circunstancias, mayor demostración de adaptabilidad. Esta última depende de la capacidad del líder de reaccionar y conducir al grupo ante cambios cada vez más rápidos y contundentes del entorno, rompiendo, si hace falta, con las soluciones tradicionales o formas de hacer habituales, para volver a lograr que la empresa trabaje eficientemente.

Los líderes disruptivos deberán estar centrados en la innovación, la experimentación, el aprendizaje, la gestión del desempeño, el diseño basado en el usuario, y en reducir la estructura jerárquica organizativa para convertirla en estructura conectada en red.

Figura 1: Liderazgo digital como tendencia en la nueva dirección del capital humano
(% de encuestados)

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Fuente: Deloitte University Press. “Tendencias Globales en Capital Humano 2017”

Por tanto, del liderazgo tradicionalmente entendido ya no servirá:

  1. Basarlo más en el puesto que en la persona que lo ocupa. El cargo otorga autoridad y jerarquía, pero dirigir con puño de hierro no es, precisamente, la forma más motivadora de hacer que los demás nos sigan.
  2. Entenderlo como un arte, cuando debe estar centrado en la capacidad de afrontar, conjuntamente con el resto del equipo, desafíos continuos, como la adaptación a la digitalización y la automatización, incluida la robótica.
  3. Deducir que, por lo expuesto en el punto anterior, la tecnología es más importante que el propio capital humano que la crea, maneja y gestiona.
  4. Considerar al líder como un individuo que se comporta como el héroe, o el salvador del grupo. La actualidad irrumpe demandando equipo, y no individuos, y, consecuentemente, colaboración.

Y para ello, los nuevos líderes deberán poseer altas y diferentes capacidades, cognitivas y de actuación. Las primeras son necesarias para ser conscientes de lo que ocurre e intentar adelantarse a lo que ocurrirá (figura 2); las segundas para reaccionar, y hacer que la organización reaccione ante ello (figura 3).

Figura 2: Capacidades cognitivas requeridas al líder disruptivo

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Fuente: elaboración propia a partir de DUE (2017): “Tendencias globales sobre el Capital Humano 2017”.

Detallaremos, a continuación, qué implica poseer las capacidades de reacción indicadas en la figura 3:

  • Tolerancia ante un entorno altamente cambiante y de incertidumbre.

  • Negociación, flexibilidad y pensamiento sistémico: aquéllas que asisten en la adaptación a los cambios, considerando, no sólo la eficiencia interna de la organización, sino también los intereses de todos sus stakeholders.

  • Agilidad en red: poseer un alto grado de inteligencia digital para crear redes, interna y externas, con el propósito de conocer lo que pasa dentro y lo que pasa fuera de su organización, en su sector y en su mercado de clientes.

  • Trabajar en equipo y crear trabajo colaborativo. El líder ya no informa a su equipo de la decisión que ha adoptado, sino que trabaja con ellos la resolución de una situación crítica o problema, para la adopción grupal de la decisión. Crea un ambiente en el que la colaboración no sea desarrollada de manera adhocrática, sino como una forma de trabajar a diario. El pensamiento de cada uno de los miembros ha de ser: qué parte de mi trabajo puede ayudar al trabajo de los demás.

  • Comunicación y transparencia, rendición de cuentas a toda la organización: objetivos, criterios de medición, y resultados, tanto de individuos como de grupos, han de ser compartidos. De este modo, se ponen las reglas del juego sobre la mesa, son públicas y claras, entendidas por los miembros del equipo, lo que crea un sentido de la responsabilidad integral o global de todos y para todos. La información puede ser vista como positiva o como negativa por parte de quienes la reciben, y esto puede generar tensiones o conflicto. Pero ya sabemos que un cierto nivel de conflicto es bueno para la organización, pues obliga a consensuar, y hace que la empresa se enriquezca y avance.

     Figura 3: Capacidades reactivas requeridas al líder disruptivo

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    Fuente: elaboración propia a partir de DUE, op cit,. y Zunni, Rebollada y Espina (2017).
  • Habilidades como coacher: el gerente que quiera ser un verdadero líder disruptivo ha de abandonar la idea de ser exclusivamente un evaluador de resultados de los miembros de su equipo, para pasar a ser el que lo retroalimenta continuamente, y guía y orienta a sus miembros hacia un desempeño óptimo.

  • Resiliencia y aprendizaje continuo. Se basa en la idea de los errores nos reconducen a caminos mejores. El líder disruptivo ha de estar preparado para afrontar, y enseñar a su equipo, cómo afrontar desafíos. Pero lo novedoso nos saca de nuestras “costumbres”, de nuestro marco de confort, y nos provoca miedo y reacción inicial de rechazo. El líder ha de convencer al grupo de que no es útil mantener un status quo ante un cambio, y que, por tanto, se ha de trabajar hacia el nuevo equilibrio que éste provoca.

  • Autoconfianza y autoseguridad. Un líder no puede convencer a su grupo si no posee estas cualidades. Asumir el reto que supone todo cambio con la certeza de que se podrá redirigir la acción para la adaptación de la organización, y entender este reto como algo positivo, incluso vivirlo y transmitirlo con alegría y sentido de humor, se convierte en una “enzima catalizadora” de la motivación del grupo.

Para concluir, todas las anteriores capacidades podrían resumirse en una: el líder disruptivo debe ser inteligente.

 

La más clara prueba de que existe vida inteligente en otros planetas es que aún no han venido a visitarnos. (Sigmund Freud, 1856-1939) [citado en Zunni, Rebollada y Espina, 2017].

El líder debe saber ser consciente de las circunstancias que provocan los cambios, y buscar soluciones junto con su equipo que consideren las consecuencias, interna y externas, para la empresa. E intentará hacerlo lo mejor posible. En este proceso, se equivocará, aprenderá continuamente y hará que aprenda su gente. De esta manera se generan ideas y soluciones distintas, nuevas, rompedoras y transformadoras.

Para ello resulta imprescindible la cualificación constante como base; ya no sólo del propio líder, sino del resto de los miembros de su equipo, y, por ende, de la organización entendida globalmente. Cuando, como responsables de la política de formación de una entidad, los gerentes solicitan presupuesto, la reacción de la gerencia financiera puede ser: “¿Qué pasa si invertimos en el desarrollo de nuestro personal y después nos dejan?”. La respuesta es fácil: lo peor no es que dejen la empresa, lo peor es que no se les forme, y sigan en ella.

Ello no implica que todo gerente haya de tener y usar todas las citadas capacidades o competencias. El informe Deloitte al que nos referimos distingue tres tipos de líderes disruptivos para la era digital:

  • Los inversionistas digitales. Por lo general, se trata de gerentes seniors que adoptan la mentalidad de “capitalistas de riesgo”, esto es, descubren oportunidades, invierten en talento e ideas, forjan asociaciones y construyen un ambiente pro innovación. Son conscientes de que la base de todo, como señalábamos en el punto anterior, es la formación. Esto incluye educar a los directivos y a otros líderes senior que no entiendan completamente la naturaleza del cambio. También han de decidir entre realizar esa inversión en sistemas a nivel interno o adquirir dichos sistemas de proveedores externos (en la balanza se valora opción más económica frente a opción que suponga mayor control por parte de la empresa).

  • Los pioneros digitales: gerentes a nivel de negocios y funcionales, capaces, por sus innovadoras habilidades cognitivas en cuanto a la era digital, de reimaginar el futuro. Tendrían la misión, entonces, de contribuir a equilibrar el modelo de negocio actual con el novedoso modelo fruto de la transformación digital, con una visión a medio y largo plazo. Han de diseñar y poner en marcha maneras diferentes de gestionarlos, ganando en eficiencia.

  • Los transformadores digitales: líderes, sobre todo, de personas, cuya misión es conducirlas y gestionarlas a través de cambios radicales, hacia la transformación deseada del negocio.

Se trataría de encontrar y realizar una adecuada combinación de estos tres tipos de líderes.


REFERENCIAS (en la red):

  • Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). En línea, URL: http://www.directivoscede.com/es/conocimiento/opinion/liderazgo-disruptivo [consultada el 25 de marzo de 2017].

  • Deloitte University Press. En línea, URL: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html [consultada el 24 de marzo de 2017].

  • Zunni, J.L.; Rebollada, E. y Espina, J.: Escuela Europea de Negocios. En línea, URL: http://www.een.edu/blog/20-pensamientos-disruptivos-que-utilizan-los-lideres-efectivos.html [consultada el 25 de marzo de 2017].

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